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关于抓住两场、强化两部、建好队伍的思考
------履约工作会议的感受和认识

发布日期:2019-12-16 作者:赵臣江 字号:[ ] 分享

(一)

        继年中工作会议之后,再一次召开围绕履约管理的专题会议,这在公司发展历程中当属罕有之举,从“再出发、复兴一局”的发展目标来看,这次会议也是新长征路上的应有之意。本次会议议程紧凑、内容丰富,既有实地观摩,充分交流互鉴,也有典型引路,分享共享。董事长的讲话坚持问题导向,切中要害,直指病灶,带头发扬刀刃向内、自我革命精神,既有讲事说理的直言,更有以上率下、共襄事举的任事担当,让与会人员头脑更加清醒,思路愈加清晰,路径更加明确,这次会议必将为公司进一步抓好项目履约管理工作奠定坚实的基础。

(二)

        关于抓住“两场”。现场决定市场,这是多年来我们在发展的过程中悟出的道理,也是反思深刻教训,汲取实践经验的自觉。从霍福山总经理报告中的九方面差距,到闫英才董事长讲话谈到的五个不足,都是我们项目在现场管理中所暴露出来的问题,这些问题如果得不到及时解决,哪有市场可言,哪有发展可谈。市场、现场,既是辩证法,也是方法论,互为因果,共通融合,相互统一。抓好现场的履约管理,董事长、总经理已经作出了重点安排,提出明确要求,我认为,必须抓住这样几点管理的要素:

        一是谋事在先。凡事预则立不预则废。抓项目管理犹如带兵打仗,不能连兵棋推演都不搞,不知己知彼就带人上去,轻则损兵折将,重则屡战屡败。抓项目管理亦如此,合同签订后,要集分局、项目之力抓好策划工作,资源如何配置,计划如何安排,施组如何制定,风险如何管控,特别是要全面响应合同文件关于进度、质量、安全、环保的规定要求,集中优势兵力,制定详细的方案措施,将履约策划书做成作业指导书,而不是应付了事。

        二是分包不分治。随着社会主义市场经济体制的发展,公司的管理体制也发生了明显的转变,项目资源配置的信息表明,包打天下的时代已经过去了,团队管理+劳务分包+专业分包成为现行项目管理的主要模式,而分包队伍的选择、管理成为了履约管理重要的环节,这也是攸关项目成败的重要因素。董事长、总经理在讲话中对分包队伍的管理分别提到了“保姆式服务”“介入式管理”,这一点也是针对项目管理中存在的以包代管、包而不管提出来的。分包队伍的生产行为既是项目管理手段的延伸,也是我们完成履约目标的重要助力,更是衡量检验我们现场管理实际能力水平的缩影,所以,在对待分包队伍问题上,就是要破除高高在上、居高临下的状态,将分包队伍当做自家队伍来管理,要对分包商的组织架构、资源配置、管理能力等了解清楚,常态化开展专业培训指导,按照“架子队”的模式去管理和服务,不能撇之不管,任其妄为,真正将我们的管理制度体系、管控要求等延伸拓展到每一个分包队伍,把分包队伍当做项目自己的队伍来管理,只有这样才能做到思想上重视,行动上自觉,才会实现“保姆式服务”和“介入式管理”的要求。

        三是客户至上。谁是我们的衣食父母,我们为谁服务,这是项目管理包括企业发展必须弄清楚搞明白的事情。董事长在讲话中强调“两个服、三个融”的理念,这是指导我们诚信经营、加快发展的重要遵循,服从、服务,融入、融合、融洽,10个字包含了我们对待客户的全部内容,也对我们提出了鲜明的要求。既然客户是我们的衣食父母,关乎企业的发展和员工的福祉,我们就要服从、服务客户,而不是唯我独尊、唱对手戏,要从心理感谢客户信任我们,要通过完美的履约为客户提供满意的产品,实现客户的价值追求,这是我们项目管理团队必须贯穿始终的理念。作为设计院,就是要首先为公司各单位提供有力的技术支撑和优质的服务保障,提高服务的前瞻性,提升服务的科技含量和成本优势,让各单位由接受转变为欢迎,这也是设计院落实本次会议的关键之举。市场竞争的丛林法则没有什么应不应该,只有信不信任,融入不进去、不能融合发展,关系不融洽,就无法取得客户的信任,哪有后续的订单和市场?干一个项目,丢一方市场,一锤子买卖,哪里能够体现央企的精神风貌?

        四是效益为本。项目是企业发展的效益之源,只有坚持履约创效才能实现企业的可持续发展。项目从策划之初就要对盈亏点心知肚明,如何通过有效的沟通和合理的变更达到转亏为盈的目的,这是我们在入场之时就应该明确的事宜。同时,要加强过程管控,建立并有效执行成本核算及其效益工资分配制度,做到核算精细、成本精准,强化人、材、机、料、法、环的管理,实行好单机、单车核算,化小核算单位,实行管理+效益+风险+提成的分配机制,充分体现质量效益型的管理要求,树立鲜明的分配导向,充分调动员工的积极性。

(三)

        关于强化两部。结合履约工作会议精神的要求,此“两部”特指分局机关本部和项目部。我认为,在项目履约管理过程中,“两部”的作用尤为突出和重要。董事长强调:“公司是决策中心、利润中心、风险控制中心,项目是履约中心。履约管理职能应在分局”。公司授权经营管理,分局和项目就要按照公司的管控意志行事,并以最好的履约、最佳的效益回报公司的信任,这是分局本部和项目部的重要责任。实现有效的履约,从分局到项目要建立健全管控体系,落实层级管控责任,责权利清晰,不能出现管控倒置的问题,分局只负责下指标、收租子,所有的管理责任全部落到项目上,出了问题最终还是要由分局来买单。作为授权管理的中间环节,分局本部必须履行好应有的职责,对项目的进度、质量、安全、环保以及业主、社会的评价要及时了解掌握,强化过程的管控,及时纠偏止错,加强指导和服务。作为项目部,要全面履行好项目生产经营职责,准确落实公司、分局的管理要求,尽最大努力配置优势资源,健全完善生产经营制度,落实进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、分包管理和队伍管理责任,优化内部环境,充分利用外部资源,加强沟通协调,实现各个节点目标任务。

(四)

        关于建好队伍。这次履约工作会议期间,从施工生产单位到项目部,大家深感人才短缺的瓶颈之痛,企业要做大,人才做支撑,董事长在讲话中提出要坚持结果导向,着手建立职业项目经理队伍,加快引进高端人才和领军人才,加强基本队伍建设,这些重要指示也对我们今后加强队伍建设开启了思想解放的阀门。

        成事之要,关键在人。项目实现履约要素很多,但根本在人,没有高素质专业化的项目管理团队,没有职业化技能化的作业团队,就无法实现履约创效的目标。按照董事长的要求,就是要着眼于培养造就职业项目经理队伍、高素质专业化的管理团队、职业化技能化的基本队伍建设工作,就是要培养造就一支政治强、业务精、懂经营、会管理、善协调的好干部成为职业项目经理人,给待遇、给权利,更要其担风险、担责任,通过完善的激励约束机制,实现项目经理的职业化。要充分释放人才资源,将最好的人才放到项目上锤打锻炼,发挥其效用,实现其价值,让专业的人去干专业的事情,并将每一个项目都作为人才孵化培养的基地,干一项工程,培养一方人才,在做大企业规模的同时,通过项目培养也为企业储备更多精兵强将。要强化专业化、常态化的培训考核,抓好一线施工技术人员队伍建设,提供舞台,优化路径,落实责任,正向激励。同时,通过“架子队”的形式,将技术人员配置到分包队伍之中,充实实践经验,接受实践锻炼,落实管理要求。

        建好队伍是我们各级党组织和各单位重要职责,其重要性不言而喻。复兴一局需要一茬接着一茬的各方面人才接续奋斗,任事担当,勇克时艰,方能成就。市场竞争的本质是企业之间的竞争,也是人才的竞争,更是人才背后企业体制机制的竞争,实现项目履约需要我们在队伍建设上引得进、用得好、留得住,要强化顶层设计,栽好梧桐树,方能引得凤凰来。年中专题会议以来,公司在人才引进、留用的机制完善和改革方面做出了开创之举,更多优秀的人才必将汇集而来,项目履约、企业管理必将随着改革的深入而呈现出良好的发展态势,复兴一局也必将众望所归、前景可期。






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